Wir sprechen von High-Performance-Teams – doch was meinen wir damit?
Ist bei euch doch bestimmt genauso: Der Arbeitsalltag besteht zum größten Teil aus Teamarbeit. Besonders in den vergangenen Jahren wurde Zusammenarbeit über digitale Plattformen noch relevanter, um alle Mitarbeiter:innen an Bord zu halten. Man arbeitet in unterschiedlichsten Konstellationen zusammen, tauscht sich aus, inspiriert sich gegenseitig und verlässt sich aufeinander.
Im Rahmen unserer scale up Coaching Programme arbeiten wir mit verschiedenen Konstellationen zusammen und wollen diese zu High-Performance-Teams entwickeln. Doch ist eine gut funktionierende Zusammenarbeit bereits die Grundlage für ein High-Performance-Team?
Warum braucht es High-Performance-Teams?
Eins ist klar: Jede Führungskraft wünscht sich eine top Performance im Team. Und doch wundert man sich im Nachhinein oft, warum das nicht der Fall war. Es wird kritisch hinterfragt, wie das Engagement und die Verantwortlichkeit erhöht werden kann, um höhere Teamergebnisse zu erzielen. Der Grund, warum die Umsetzung oft scheitert ist, dass Führungskräfte meist nicht das volle Bild im Blick haben.
Es gibt zwei wesentliche Voraussetzungen für Einsatz, Rechenschaft und Team-Ergebnisse: Alle drei Bereiche können nur entwickelt werden, wenn wir vorher ein „auf Verletzlichkeit basierendes Vertrauen“ und einen „konstruktiven Konflikt“ schaffen.
Merkmale von High-Performance-Teams: Was zeichnet ein High-Performance-Team eigentlich aus?
Neben der Führungskraft haben auch alle Teammitglieder ein gemeinsames Ziel vor Augen, für das sie brennen und dafür bereit sind, ihr Bestes zu geben. Nicht das einzelne Teammitglied zählt, sondern das Team als Ganzes. Alle ziehen gemeinsam an einem Strang. Die Basis dafür? Vertrauen und die Rahmenbedingungen für konstruktive Konflikte im Team. Das beflügelt die Leidenschaft jedes Einzelnen und schweißt die Gruppe zusammen.
In High-Performance-Teams kommt das WIR vor dem ICH. Nicht umsonst ist dieses WIR eines unserer eigenen Core Values. Um an diesen Punkt des WIR-Gedankens zu kommen, braucht es Zeit. Das Team muss sich erst finden und verschiedene Entwicklungsphasen durchlaufen. Um die Stolperfallen auf dem Weg zum High-Performance-Team zu verstehen, wird häufig ein Modell aus der Literatur herangezogen: Die Pyramide mit den 5 Dysfunktionen eines Teams von Patrick Lencioni.
Patrick Lencioni: Die 5 Dysfunktionen eines Teams
Der Hauptgrund, warum das Modell so populär ist: Es zeigt, wie wichtig es ist, wie wir Menschen miteinander kommunizieren und auskommen, um nachhaltige Ergebnisse zu erreichen. Das Modell zeigt eine nachhaltige Führungskultur für Organisationen.
Das Modell ist einfach und komplex zugleich. Angefangen bei der grundlegenden Ebene, dem VERTRAUEN, ist jede Ebene zunehmend von der darüber liegenden abhängig. Lasst uns unten anfangen:
- VERTRAUEN – wenn die Führungskraft nicht offen ist und Fehler zugeben kann, wird sich auch kein anderer im Team sicher fühlen. Es ist die Führungskraft, die eine sichere Umgebung schafft.
- KONFLIKTFÄHIGKEIT – mit Vertrauen werden sich Teams offener auf konfliktreiche Gespräche einlassen. Sie werden nicht zögern, anderer Meinung zu sein und sich gegenseitig herausfordern. Mangelndes Vertrauen und Angst vor Konflikten zeigen sich am häufigsten als niedrig in der Bewertung der 5 Dysfunktionen eines Teams. Bis diese Bereiche angegangen werden, können die Bereiche Engagement, Verantwortlichkeit und Ergebnisse problematisch sein.
- SELBSTVERPFLICHTUNG – wir sind sehr durch unser Einzeldenken geprägt und in vielen Teams fühlen Mitarbeiter:innen sich nicht verantwortlich. Doch geht es darum, den eigenen Fokus zu verändern, ihn auf das Team zu richten. Sobald alle an einem Strang ziehen, lässt sich fast jedes Ziel erreichen. Der gemeinsame Glaube und das gemeinsame Verständnis sind zentral – Mehrdeutigkeit muss vermieden werden.
- Die Akzeptanz von GEGENSEITIGER VERANTWORTLICHKEIT ist traditionell ein Teil des Problems von leistungsschwachen Teams. Mitarbeiter:innen, die sich nicht zu den Aktionen verpflichten, denen sie in Gruppentreffen zustimmen, wirken sich negativ auf das Gesamtergebnis des Teams aus. So wie es der Führung einer Organisation geht, so geht es auch dem Rest der Organisation. Ein großer Teil der grundlegenden Arbeit in unserem Growth Canvas konzentriert sich darauf, wie das Führungsteam zusammenarbeitet. Dabei geht es darum, Strategien zu erstellen und dann die kollektive Teamarbeit zu nutzen, um die Verantwortlichkeiten in die Organisation zu bringen.
- ZIELORIENTIERUNG – wenn Führungskräfte nun verstehen, wo die Übereinstimmung in einer Organisation fehlt, sind sie besser in der Lage, Zeit und Ressourcen in die Führungskräfteentwicklung zu stecken. Eine informelle Möglichkeit, die Gesundheit einer Organisation zu beurteilen ist, die Leiter zu bitten, zu beschreiben, wie eine gesunde Organisation aussieht und wie sie es in ihrer Organisation beschreiben würden.
Unser Tipp: Nutzt dieses Modell, um mögliche Dysfunktionen zu identifizieren und zu benennen. So wisst ihr direkt, an welchen Baustellen ihr arbeiten solltet und könnt im nächsten Schritt gemeinsam versuchen, diese in Team-Funktionen umzuwandeln.
Seid ihr bereits ein High-Performance-Team?
Nun zu EUCH:
Lasst uns eine praktische Übung machen. Kurzer Disclaimer: Dies ist nicht als Ersatz für eine vollständige Bewertung der 5 Dysfunktionen gedacht, sondern als erster „Check in“ für Führungsteams.
Eure Aufgabe:
- Bewertet eure Organisation für alle 5 Dysfunktionen auf einer Skala von 1-10.
- Das heißt: 10 als „hohes Vertrauen“ (gesund) und 1 als „geringes Vertrauen“ (dysfunktional). Bewertet eure Organisation zunächst individuell, ohne vorherige Diskussion. Anschließend könnt ihr als Team die einzelnen Teile der Pyramide diskutieren, beginnend von ganz unten.
Hinweis:
Ein formellerer Weg, um die Gesundheit einer Organisation zu bewerten, ist die Bewertung, die du im Buch „The Five Dysfunctions of a Team“ auf den Seiten 191-194 findest. Die Bewertung besteht aus 15 Fragen, um die Diskussion zu erleichtern. Der Bewertungsbogen zeigt, welche Fragen sich auf welche Teile des Modells beziehen und hilft den Führungskräften, sich auf die Bereiche zu konzentrieren, in denen es Lücken in der Teamausrichtung gibt.
