Du startest mit einem vollen Postfach in den Tag, arbeitest pausenlos und am Abend ist die Liste länger als am Morgen. Dieses Gefühl kennen viele Geschäftsführer. Gerade in wachsenden Unternehmen ist das kein Zeichen von Schwäche, sondern oft ein Zeichen dafür, dass das Unternehmen schon komplexer geworden ist als seine Strukturen.
Genau hier beginnt Fokusverlust. Nicht, weil du zu wenig arbeitest, sondern weil zu viele Themen gleichzeitig auf deinem Tisch landen. Du trägst mehrere Rollen parallel, springst zwischen Kunden, Team, Zahlen und operativen Details und verlierst dabei den Blick auf die Aufgaben, die nur du übernehmen kannst.
Die gute Nachricht ist: Fokus entsteht selten durch noch mehr Disziplin. Fokus entsteht durch Klarheit, Priorisierung und konsequente Delegation. Im scale up Kontext helfen dafür vor allem drei Hebel: FACe, OJRs und eine saubere CEO-Rolle.
Fokusverlust ist in der Skalierungsphase normal
Viele Unternehmer glauben, sie müssten irgendwann den Zustand erreichen, in dem alles geordnet, ruhig und vollständig kontrollierbar ist. In der Praxis passiert oft das Gegenteil. Je mehr das Unternehmen wächst, desto mehr Rückkopplung entsteht.
Es gibt diesen perfekten Zustand von kompletter Ruhe im Unternehmeralltag meist nicht. Alles, was du anstößt, kommt in irgendeiner Form wieder zurück.
Besonders spürbar wird das in Unternehmen mit 10 bis 30 Mitarbeitenden. Die Organisation verhält sich oft schon wie ein größeres Unternehmen, hat aber noch nicht die nötigen Strukturen. Es fehlen klare Zuständigkeiten, Assistenz, Stabsstellen oder eingespielte Führungsroutinen. Die Folge ist zu viel Kontextwechsel im Kopf des Geschäftsführers.
Typische Symptome sind:
- Du arbeitest an vielen Themen, aber wenige fühlen sich wirklich abgeschlossen an
- Du springst ständig zwischen Strategie und Tagesgeschäft
- Entscheidungen ziehen sich, weil Rollen nicht sauber geklärt sind
- Du hast das Gefühl, dass alles an dir hängt
- Du bist nicht nur ausgelastet, sondern innerlich frustriert
Der entscheidende Punkt dabei ist: Viele Geschäftsführer leiden nicht nur unter der Menge der Arbeit. Sie leiden darunter, dass sie an den falschen Themen arbeiten.
Der erste Schritt: Sortiere Schlüsselrollen im Unternehmen mit dem Functional Accountability Chart (FACe)
Wenn alles wichtig wirkt, hilft kein weiteres To-do-Tool. Dann brauchst du zuerst eine saubere Struktur. Genau hier setzt das FACe an, also das Functional Accountability Chart.
Die zentrale Frage lautet: Welche Rollen und Verantwortungsbereiche trägst du heute eigentlich gleichzeitig?
In vielen Unternehmen mit 10-30 Mitarbeitenden sieht die Realität für einen Geschäftsführer so aus:
| Rolle | Typische Themen |
|---|---|
| Geschäftsführer | Richtung geben, Entscheidungen treffen, Führungsteam führen |
| Vertriebler | Kundengespräche, Abschlüsse |
| Marketingleiter | Positionierung, Marketingstrategie |
| Finanzverantwortlicher | Liquidität, Reporting |
| Personalverantwortlicher | Mitarbeitergespräche, Hiring, Konflikte |
Sobald du alle deine Rollen als Geschäftsführer aufgeschrieben hast, geht es darum, mit einem unternehmensweiten Functional Accountability Chart alle Schlüsselrollen mit ihren verantwortlichen Personen im Unternehmen zu identifizieren. In diesem Blogartikel lernst du, wie du am besten mit dem FACe arbeitest.
Das FACe macht sichtbar, welche Schlüsselrollen es überhaupt gibt. Das reduziert noch nicht automatisch deine Arbeitslast, aber es schafft Ordnung.
Bei vielen unserer Kunden stellen wir fest: Schon das reine Aufschreiben und Zuordnen der Verantwortungsbereiche sorgte für deutlich mehr Klarheit im Unternehmen. Nicht, weil sofort weniger Aufgaben da waren, sondern weil die Verantwortungsbereiche im Unternehmen endlich sauber dokumentiert waren.
Sobald alle Schlüsselrollen sichtbar sind, kannst du bessere Entscheidungen treffen. Zum Beispiel:
- Welche Verantwortung gehört wirklich zu mir als Geschäftsführer?
- Welche Verantwortung tragen aktuell mehrere Personen parallel?
- Welche Verantwortung sollte künftig eindeutig bei einer anderen Rolle liegen?
Der zweite Schritt: OJRs machen aus vagen Rollen klare Prioritäten
Das zweite Werkzeug gegen zu viele parallele Themen sind OJRs, also Objectives & Job Results. Sie sind ein mächtiges Instrument, um organisatorische Klarheit im Unternehmen zu schaffen. Das wiederum führt dazu, dass weniger Themen bei dir als Geschäftsführer auf dem Tisch landen.
OJRs helfen dabei, eine Rolle nicht über 25 verschiedene Aufgaben zu definieren, sondern über ihren eigentlichen Zweck und ihre wenigen wichtigsten Ergebnisse.
Die OJR-Logik ist radikal klar:
Jeder Mitarbeiter im Unternehmen hat eine Rolle inne. Eine Rolle hat ein klares Ziel und einen Zweck, warum sie existiert. Sie hat außerdem 4 bis 6 klare Prioritäten, an denen sich diese Rolle messen lassen muss. Jede dieser Prioritäten ist mit einer klaren Kennzahl versehen.
Wie du mit OJRs in deinem Unternehmen arbeitest, erfährst du in diesem Blogartikel.
Die 4 Aufgaben, die du als CEO nicht delegieren kannst
Allerdings gibt es 4 Aufgaben, die du als CEO niemals abgeben solltest. Wenn du als Geschäftsführer diese vier Felder sauber führst, arbeitest du an deinem größten Hebel.
1. Kultur setzen und schützen
Viele Unternehmer unterschätzen Kultur, weil sie weich klingt. In der Praxis ist sie hart relevant. Wenn die Kultur kippt, beschäftigt sich das Unternehmen nicht mehr mit Wachstum, sondern mit internen Störungen.
Dazu gibt es einen guten Vergleich: Gesundheit fällt erst dann voll auf, wenn sie fehlt. Genauso ist es mit Kultur.
Ein brauchbarer Indikator ist hier die Frage: Wie viele A-Player habe ich im Team, vor allem im Führungsteam?
Im scale up Verständnis passt ein A-Player zur Kultur und erreicht seine Ziele. Wenn das Führungsteam stark ist, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass auch der Rest des Unternehmens in die richtige Richtung zieht.
Kultur ist kein Nebenprojekt, sie ist Führungsarbeit. Wer hier wegschaut, bezahlt später mit Reibung, schwacher Verantwortung und endlosen Korrekturschleifen.
2. Das Führungsteam führen und nachhalten
Ein CEO kann sich nicht darauf zurückziehen, dass das Team schon irgendwie liefert. Führung braucht Rhythmus und Konsequenz. Was wir bei unseren Kunden immer wieder sehen: Ein Geschäftsführer klagt darüber, dass seine Leute ihren Job nicht sauber machen, führt aber keine regelmäßigen One-on-Ones mit ihnen.
Das Problem liegt dann nicht nur im Team, sondern auch im Führungsverhalten.
Wichtige Routinen sind:
- Weekly Meetings für kurze Steuerung und Nachhalten
- Monthly 1:1 Meetings für Entwicklung, Zielerreichung und Verantwortung
- klare Erwartungen an jede Führungsrolle
- Weitertragen dieser Routinen in die nächste Führungsebene
3. Finanzielle Ziele im Blick behalten
Natürlich gehört auch die wirtschaftliche Leistung zur CEO-Rolle. Welche Kennzahl bei dir im Vordergrund steht, hängt vom Geschäftsmodell ab. Das kann Umsatz sein, EBIT, Gewinn, Deckungsbeitrag oder eine operative Leistungskennzahl.
Wichtig ist etwas anderes: Du darfst finanzielle Verantwortung nicht vom Rest deiner Führungsarbeit trennen. Die besten Meetings und die sauberste Kultur helfen wenig, wenn die wirtschaftliche Entwicklung nicht mitgesteuert wird.
Deshalb braucht jede CEO-Rolle mindestens eine klare Erfolgskennzahl, die regelmäßig beobachtet und besprochen wird.
4. Richtung geben, damit alle dieselbe Strategie kennen
Viele Unternehmen verlieren Fokus nicht wegen fehlender Energie, sondern wegen fehlender gemeinsamer Richtung. Deshalb gehört es zur CEO-Aufgabe, das Zielbild immer wieder klarzumachen.
Hier kommen zentrale scale up Werkzeuge ins Spiel:
- BHAG, also das langfristige große Ziel
- Growth Canvas als strategischer Überblick
- 3HAG / 1HAG zur mittelfristigen Zielorientierung
- Rocks und OKRs für die konkrete Umsetzung
Die Kernfrage lautet: Weiß dein Unternehmen, wo es hinwill und warum?
Wenn Führungsteam und Mitarbeitende den Growth Canvas kennen, das Nutzenversprechen verstehen und die strategische Stoßrichtung benennen können, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Entscheidungen im Alltag besser zusammenpassen.
Themen, die häufig zu lange beim CEO bleiben
- operative Vertriebsarbeit
- Detailabstimmungen im Marketing
- Einzelprojekte ohne strategische Relevanz
- Koordination, Nachfassen und Organisation
- Aufgaben, die gute Teamassistenz oder Führungskräfte übernehmen können
Gerade operative Themen bleiben oft deshalb beim Unternehmer, weil er sie gut kann und gern macht. Genau das macht Delegation so schwer.
Die gefährliche Komfortzone: Du hältst an dem fest, was du gut kannst
Ein besonders verbreitetes Problem: Unternehmer geben meist zuerst die Aufgaben ab, die sie nicht mögen. Buchhaltung ist ein typisches Beispiel. Schwieriger wird es bei Aufgaben, die man liebt und beherrscht, z.B. etwa Vertrieb oder Marketing.
Wenn du die Aufgabe behältst, weil du sie besser kannst als alle anderen, blockierst du zwei Dinge gleichzeitig:
- Du entwickelst niemanden in diese Verantwortung hinein
- Du vernachlässigst Aufgaben, die wirklich nur du als Geschäftsführer übernehmen kannst
Ein Beispiel: Ein Geschäftsführer ist im Herzen Vertriebler. Er glänzt beim Kunden, trifft aber intern die harten Führungsentscheidungen nicht konsequent genug. Das Team leidet darunter, weil Orientierung fehlt.
Das ist ein wichtiger Punkt für viele Gründer: Eine Stärke aus der frühen Phase kann in der Skalierungsphase zum Engpass werden.
Tipp 1: Eine Teamassistenz ist oft früher sinnvoll, als viele denken
Viele Unternehmer holen sich Unterstützung zu spät. Dabei kann genau diese Rolle enorme Entlastung bringen. Nicht nur organisatorisch, sondern auch strategisch. Gemeint ist nicht zwingend die klassische Sekretariatsrolle, sondern eher eine starke Teamassistenz oder ein Referent der Geschäftsführung, der Projekte, Nachverfolgung und interne Roll-outs übernimmt.
Gerade ab etwa 30 Mitarbeitenden kann das ein sehr wirksames Investment sein. Vollzeit muss dabei nicht einmal nötig sein. Auch Teilzeit oder geteilte Modelle können funktionieren.
Wichtig ist die Frage:
Wie viel deiner Woche geht gerade in Aufgaben, die eine starke Assistenz genauso gut oder bald besser übernehmen könnte?
Tipp 2: Mehr Fokus braucht auch bessere Prozesse
Fokus entsteht nicht nur über Rollen, sondern auch über Execution. Wer in einem Unternehmen immer wieder dieselben Fehler korrigiert, verliert zwangsläufig Kapazität.
Hier lohnt sich der Blick auf Prozesse, Standards und Routinen.
Saubere Prozesse helfen dir, weil sie:
- wiederkehrende Aufgaben vereinfachen
- Qualität stabilisieren
- Abstimmung reduzieren
- Führungskräfte entlasten
- operative Rückfragen senken
Genau dafür sind klare Verantwortlichkeiten, PACe, Standards und wiederholbare Abläufe entscheidend. Wer sich diese Fleißarbeit spart, spart oft nur kurzfristig. Langfristig zahlt er mit Chaos.
Fazit
Wenn du dich als Geschäftsführer ständig überlastet fühlst, liegt das nicht automatisch daran, dass du zu wenig belastbar bist. Oft ist es ein Zeichen dafür, dass dein Unternehmen an einem Punkt angekommen ist, an dem alte Arbeitsmuster nicht mehr tragen. Du kannst Wachstum nicht dauerhaft mit persönlichem Einsatz kompensieren.
Der entscheidende Hebel ist deshalb nicht, noch mehr zu arbeiten, sondern klarer zu führen. Wenn du weißt, welche Aufgaben wirklich in deine Rolle gehören, welche Prioritäten gerade zählen und was du konsequent abgeben musst, kommt Schritt für Schritt wieder Ruhe in dein System. Nicht, weil weniger zu tun ist, sondern weil du wieder an den Themen arbeitest, die deinem Unternehmen wirklich Richtung geben.
Gerade in der Skalierungsphase brauchen Unternehmer keine weiteren Produktivitätstricks, sondern ein System, das Fokus, Verantwortlichkeit und Führung zusammenbringt. Genau dafür sind die Werkzeuge von scale up da.
Hol dir wieder Luft für die Aufgaben, die nur du übernehmen kannst
Wenn du das Gefühl hast, dass zu viele Themen gleichzeitig an dir ziehen, bist du damit nicht allein. Viele Unternehmer geraten genau dann unter Druck, wenn ihr Unternehmen wächst und die Komplexität schneller steigt als die Struktur.
scale up hilft dir dabei, deine Rolle als Geschäftsführer zu schärfen, Verantwortlichkeiten sauber zu ordnen und mit deinem Führungsteam wieder an den Themen zu arbeiten, die wirklich zählen.
Wenn du nicht länger nur reagieren, sondern wieder klar führen willst, dann sprich mit uns über das passende Coaching-Programm für eure nächste Wachstumsphase.
Häufig gestellte Fragen (FAQ)
Ist Fokusverlust bei Geschäftsführern ein Zeichen schlechter Führung?
Nicht automatisch. In vielen Fällen zeigt Fokusverlust zuerst, dass das Unternehmen schneller wächst als seine Führungsstruktur. Problematisch wird es dann, wenn dieser Zustand dauerhaft bleibt und nicht strukturiert bearbeitet wird.
Was hilft zuerst, wenn ich zu viele Themen parallel habe?
Starte nicht mit einem neuen Tool, sondern mit Klarheit über Rollen und Verantwortlichkeiten. Das FACe ist dafür ein guter erster Schritt. Danach helfen OJRs, um echte Prioritäten festzulegen.
Wie viele Prioritäten sollte ein CEO gleichzeitig aktiv führen?
Wenige. 4 bis 6 prioritäre Aufgaben oder Ergebnisse pro Rolle sind realistisch. Alles darüber verwässert Fokus.
Wann sollte ich operative Aufgaben abgeben?
Sobald klar ist, dass diese Aufgaben nicht mehr zu deinem höchsten Hebel gehören. Besonders wichtig: Gib nicht nur die Aufgaben ab, die du nicht magst, sondern auch die, die du gut kannst, wenn sie sonst euer Wachstum blockieren.
Was bringt mir eine Teamassistenz?
Eine gute Teamassistenz reduziert Kontextwechsel, übernimmt Nachverfolgung, Organisation und teils Projektsteuerung. Das schafft Raum für Aufgaben, die nur du als CEO leisten kannst.
